Пример перевыставления затрат на персонал дочерним компаниям

Заключите допсоглашение к действующему трудовому договору, в нём укажите режим неполного рабочего времени и дату, с которой изменения вступают в силу. Дополнительно издайте приказ и ознакомьте с ним работника.

Топ-менеджерам трудно быстро найти работу с аналогичными условиями, поэтому они с пониманием относятся к временным трудностям компании и продолжают работать со сниженной зарплатой. Но будьте готовы и к увольнениям: сокращение заработка редко оставляет работников равнодушными. Определите список сотрудников, без которых компания не сможет продолжить полноценную работу, и сокращайте их зарплаты в последнюю очередь.

Заручиться поддержкой сотрудников

Выдать отпускные нужно не позднее, чем за три дня до начала отпуска (ч. 9 ст. 136 ТК РФ). Из системного толкования ст. 14 и 136 ТК РФ следует, что сроки для выплаты отпускных исчисляются в календарных дня, поэтому нерабочий период не освобождает организации от обязанности выдать отпускные в срок.

При планировании бюджета учету подлежат все данные – ФОТ, командировочные и социальные выплаты, расходы на повышение квалификации сотрудников и так далее. Некоторые компании составляют не один вариант плана, а сразу несколько, исходя из вероятных сценариев развития бизнеса.

Исходя из названия, можно подумать, что уплачивать это сбор должен сам работник после того, как получит причитающиеся ему деньги. Однако на деле это не так: перечисление налога осуществляет работодатель – налоговый агент. Это намного проще с точки зрения взаимодействия граждан с государством. Иначе каждое физическое лицо должно будет ежемесячно высчитывать и направлять в бюджет определенную сумму, а налоговой службе придется многократно увеличить штат сотрудников.

Прямые расходы на сотрудников

Законодательство охраняет права сокращаемых сотрудников. Им положены выплаты за отработанное время, компенсация за неиспользованный отпуск, выходное пособие не меньше среднемесячной зарплаты. При проблемах с последующим трудоустройством уволенный вправе рассчитывать на выплаты до двух средних заработков.

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

Актуальность проблемы

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

Важнейшие показатели эффективности, определяемые на данном этапе планирования, — это производительность труда, норматив численности административно-управленческого персонала (далее по тексту — АУП), годовой экономический эффект, финансовая экономия, показатель текучести кадров.

Это интересно:  Приходный кассовый ордер банка по вкладам утерян

Первый метод позволяет рассчитать потенциальное уменьшение численности персонала в случае внедрения определенных организационных и технических мероприятий. Для этого рассчитывают плановую численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного уменьшения в результате осуществления указанных мероприятий.

Эг = (С1 – С2) * В – Ен * З

Результативность трудовых затрат работника при производстве продукции определяется его способностью создавать в единицу времени определенное количество этой продукции. Поэтому важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени и, на уровне организации, вычисляется по формуле:

Вообще для уменьшения затрат на персонал можно использовать различные способы — сокращать штат, уменьшать премии, заменить оклады или часть окладов на сдельно-премиальные выплаты, воспользоваться в некоторых направлениях услугами аутсорсинга. Причём указанные способы не обязательно применять только в условиях кризиса. Они вполне подходят и для оптимизации штата в обычном режиме работы.

Способ 3. Оптимизация штата фонда оплаты труда

В-восьмых, стоит пересмотреть требования к квалификации работников. Грамотного специалиста, умеющего выполнять сложные задачи, нужно постоянно обучать. Обучения всегда приводит к дополнительным затратам. Да, в некоторых специальностях этого не избежать (например, врачей и медицинских работников необходимо регулярно отправлять на курсы повышения квалификации), но для некоторых должностей будет достаточно написать пошаговый алгоритм работы. И тогда даже малоопытный сотрудник (или совсем новичок), просто следуя инструкции, сможет выполнять необходимые функции.

Способ 5. Заключение ГПД и СТД

Если грамотно провести мониторинг рабочего времени и эффективности сотрудников, то можно добиться того, что один работник с хорошим оборудованием сможет заменить целый отдел. Но в некоторых случаях такой вариант предприятию не подходит, поэтому иногда лучше подобрать несколько работников с высокой квалификацией и платить им хорошую зарплату, чем тратить деньги на дорогостоящее оборудование и его не менее дорогое техническое обслуживание. Чтобы узнать, какой вариант выгоден именно для вашей компании, необходимо произвести расчёты, проанализировать все риски и возможные затраты, необходимые в случае автоматизации. Если вы все-таки сделает выбор в пользу автоматизации, то часть сотрудников предприятия придётся сократить.

Вы нашли ответ на свой вопрос?
Да, отличная информация.
31.84%
Еще нет, поищу.
58.74%
Да, но без консультации со специалистом не обойтись.
9.42%
Проголосовало: 223

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

1. Оплата труда
2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)
3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.)
4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)
5. Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.)
6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)
7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

Примеры оформления HR-бюджета

1. Оценка текущего потенциала HR.
2. Прогнозирование потребностей HR.
3. Анализ разрыва.
4. Разработка стратегии управления персоналом.
5. Анализ затрат прошлого года.
6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Это интересно:  Договор Вклада В Имущество

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Как оптимизировать и сократить расходы на персонал

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.

В качестве теоретических упражнений мы можем их распределить по какому-то критерию. Однако предпринятые усилия не будут иметь смысла, поскольку конкретный филиал, подразделение или продукт не может нести ответственность за затраты, которые к нему не имеют прямого отношения. В этой связи лучше всего рассматривать штаб-квартиру как отдельный ЦБО и анализировать в динамике рост ее затрат к общему доходу компании, изменение их доли в структуре всех затрат.

Разнесение затрат между юрлицами

Если компания серьезно отслеживает факт затрат и причины отклонений факта от плана или бюджета, то в результате изменений в принципах распределения непрямых затрат без внесения соответствующих изменений в бюджет такой анализ как минимум потеряет смысл. Поэтому корректировки, связанные с новыми принципами распределения непрямых затрат, всегда нужно отражать в бюджете.

Распределение по KPI

Я посмею не согласиться с автором, что от качества распределения непрямых затрат зависит адекватность управленческих решений. Как мы знаем, универсальными и хрестоматийными инструментами для анализа управленческих решений есть набор логики, основанный на маржинальном анализе. Это прежде всего классика «производить или покупать», «затраты — выпуск», «выпуск в условиях ограниченного ресурса» и др.

Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.

Это интересно:  Если Старый И Новый Собственник Не Уведомили Страховщика О Смене Собственника До Настиупления Страхового Случая

Фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, включающая заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.

Как оценить адекватность бюджета расходов на персонал

Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д.

В западном бизнесе довольно распространено явление, когда материнская компания выводит ИТ-службу или смежные с ИТ бизнес-направления в отдельную дочернюю компанию, чтобы новое подразделение (дочерняя компания) работало в рыночных условиях. К наиболее известным примерам такого выделения можно отнести компанию Deutsche Telekom и ее дочернюю компанию T-Systems, компанию Motorola и ее дочек Motorola Solutions и Motorola Mobility, General Electric и GXS (Global eXchange Services). В последние годы данная практика стала активно использоваться и в России. Появился специальный термин “корпоративный аутсорсинг”, обозначающий такого рода реорганизацию. К российским примерам корпоративного аутсорсинга ИТ- и около ИТ-шных структур можно отнести “МегаФон” и его дочернюю компанию MegaLabs, Сбербанк и его дочерние структуры “Сбербанк Технологии” и “Деловая среда”, ТНК-BP и его дочку “ТБинформ”. Этот список может быть продолжен.

Что ожидают от корпоративного аутсорсера?

  • концентрацию руководства головной компании на основном бизнесе с выделением непрофильных функций, распределением ответственности и концентрацией экспертизы по направлениям;
  • повышение эффективности и качества процессов, в том числе за счет перевода непрофильных подразделений на рыночные схемы взаимодействия с основным бизнесом и отличной от принятой в головной компании системы мотивации менеджеров и рядового персонала этих подразделений;
  • создание выделенного центра инноваций. Зачастую внутренние процессы головной компании не обладают динамизмом, необходимым для создания/разработки новых информационных технологий и сервисов в силу специфики бизнеса. Поэтому, если инновационное развитие ИТ в головной компании является стратегическим приоритетом, ее руководство может рассмотреть вопрос о выводе этих функций в отдельную компанию;
  • формирование прозрачной для акционеров головной компании структуры расходов на выделяемые функции или снижение их совокупной стоимости, например, за счет использования налоговых льгот или использования более дешевых ресурсов в странах и регионах, ранее недоступных для материнской компании;
  • получение дополнительного дохода за счет развития и продажи перспективных и инновационных компетенций на внешнем рынке и возможной последующей продажи созданной компании или ее части, в частности через IPO;
  • реализация единой политики в области развития и поддержки инфраструктуры дочерних подразделений компании за счет создания единого поставщика услуг;
  • сокращение численности материнской компании.

Вызовы корпоративного аутсорсинга

Вызов второй — сложности формирования и регламентирования процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией. Службам, отвечающим за предоставление ИТ-сервисов, ИТ-инфраструктуру, информационную безопасность, нужно время, чтобы научиться жить в новых реалиях, освоить новые ИТ-инструменты (SLA, регламенты по контролю доступа и т. д.). Основная трудность при регламентации процессов заключается в том, что необходимо найти ту самую золотую середину между “не прописать ничего” и “прописать крайне подробно”. В первом случае это внесет большую долю неразберихи во взаимодействие сотрудников материнской и дочерней копании, во втором может потребовать огромных трудозатрат и времени на согласование каждого шага при проявлении даже незначительной активности. В результате под угрозой оказываются качество, сроки, да и в целом сама возможность оказания услуг дочерней компанией.

Дарья У.
Оцените автора
Быстрое решение правовых вопросов